Meetings meisterlich moderieren

Eine Besprechung oder Konferenz, kurz: ein Meeting in den Sand zu setzen, gehört wohl zu den leichtesten Aufgaben einer Führungskraft. Es ist ganz einfach: Wenn nur wenige Meetingteilnehmer wissen, worum es eigentlich geht, dem einen oder anderen sich gar die Einsicht verschließt, warum er in der Runde sitzt, und einzelne Teilnehmer ihre Machtspielchen spielen, hat das sprichwörtliche „Besprechungs-Unwesen“ ein neues Opfer gefunden.

Das ist in Zeiten des Projektmanagements und flacher Hierarchien, in denen Mitarbeiter einen Großteil ihrer Arbeitszeit in Meetings verbringen, eine fatale Entwicklung. Oft besteht das einzig zählbare Ergebnis in der absurden Verschwendung finanzieller, menschlicher und vor allem zeitlicher Ressourcen. Was können Sie tun, damit die von Ihnen geleiteten Meetings nicht als lästige Pflichtübung und mit Worten wie „Viel Gerede um nichts“ und „Danach können wir endlich wieder arbeiten“ disqualifiziert werden?

Unser Artikel zeigt Ihnen, wie Sie eine Besprechungs-Kultur in Ihrem Unternehmen oder in Ihrer Abteilung aufbauen. Entscheidend sind eine detaillierte Planung, eine stringente Durchführung sowie eine zielorientierte Nachbereitung. Zudem sollten Sie berücksichtigen, dass in jedem Meeting ganz unterschiedliche Meeting-Charaktere sitzen, auf die Sie individuell eingehen müssen. Eine besondere Herausforderung dabei sind die „professionellen“ Konferenz-Störer.

Wie das alles geht, lesen Sie jetzt!

 

Reißen Sie die Konferenzteilnehmer aus der Konsumhaltung heraus

Eine genaue Planung, die die Betroffenen von Anfang an zu Beteiligten macht, verhilft Ihnen zu Konferenzen und Meetings, an denen nur diejenigen teilnehmen, die einen substantiellen Beitrag zum Meetingthema leisten.

 

Tipp 1: Treten Sie als Moderator auf

Nehmen Sie sich als Führungskraft und Vorgesetzter zurück – betrachten Sie sich als Moderator der Besprechung, der die Teilnehmer animieren will, zu konstruktiven Lösungen zu gelangen. Machen Sie sich darum mit dem Instrumentarium der Moderationstechnik vertraut: Visualisierungstechniken und Kreativitätsmethoden verhindern müde Meetings und sorgen für hellwache und engagierte Teilnehmer.

 

Tipp 2: Verschicken Sie eine Einladung

Verschicken Sie per Mail eine kurze Meetingeinladung – so erhöhen Sie den Stellenwert der Konferenz, die von den Mitarbeitern nun ernst(er) genommen wird. Formulieren Sie das Konferenzziel, schildern Sie die Erwartungen, die Sie an das Meeting stellen, und fordern Sie die Mitarbeiter auf, sich vorzubereiten. Am besten, Sie geben auch dazu präzise Anleitungen.

 

Tipp 3: Keine Einladung ohne Auftragsvergabe

Führen Sie neben den Tagungsordnungspunkten die Namen der Mitarbeiter auf, von denen Sie ein Statement, eine Einschätzung oder einen Verbesserungsvorschlag verlangen. Ein Beispiel: „Tagungsordnungspunkt ‚Bericht’: Herr Schmidt berichtet über seine im Berichtszeitraum erzielten Ergebnisse, Dauer: nicht mehr als 2 Minuten“.

So nehmen Sie die Mitarbeiter in die Pflicht und machen aus konsumierenden Zuhörern aktive Gestalter.

 

Tipp 4: Verbleiben Sie bei den Tagungsordnungspunkten konkret

„TOP 3: Ergebnisse Akquisition. TOP 4: Ziele im dritten Quartal“ – das ist zu dünn! Während bei dem einen TOP der Informationsaustausch und die Abstimmung untereinander im Mittelpunkt stehen, ist es bei dem anderen die freie Diskussion, beim dritten die Erarbeitung eines gemeinsamen Lösungsansatzes. Formulieren Sie die TOPs so konkret wie möglich.

Legen Sie für jeden einzelnen Punkt der Agenda Zeitfenster fest und planen Sie stets einen Zeitpuffer für Unvorhergesehenes ein – so verhindern Sie, dass Zeitdruck entsteht.

 

Tipp 5: Legen Sie verbindliche Spielregeln fest

Die Auswahl des angemessenen Veranstaltungsortes, der Medien und Meetingunterlagen, die benötigt werden, gehört zu den selbstverständlichen „Kleinigkeiten“ der Vorbereitung. Wichtig ist überdies: Formulieren Sie Regeln für den Umgang miteinander. Dazu gehören Aspekte wie „Vermeiden persönlicher Angriffe“, „Den Anderen ausreden lassen“ und „Dem jeweiligen Redner genau zuhören“. Wenn ein Teilnehmer polemisiert, abschweift oder unterbricht, kann er von Ihnen oder den Kollegen unter Berufung auf die Spielregeln zur Ordnung gerufen werden.

 

Meeting-Kultur etablieren

Nutzen Sie die Tipps, um mit denjenigen Ihrer Führungskräfte, die ebenfalls Meetings leiten, einheitliche Meeting-Standards zu formulieren. So weiß jeder, woran er ist – gleich, wer das Meeting leitet und wer an ihm teilnimmt.

 

Zitat

„Eine Besprechung ist eine Sitzung, bei der viele hineingehen und wenig herauskommt.“

Werner Finck, 1902-1978, Kabarettist, Schauspieler und Schriftsteller

 

Extra-Tipp: Der Meeting-Übersättigung entgegenwirken

Ist das Meeting überhaupt die angemessene Veranstaltungsform? Muss zur Klärung einer Detailfrage wirklich gleich eine Sitzung einberufen werden? Ist der traditionelle Montagmorgen-Treff, in dem die Aktivitäten der Woche festgelegt werden, sinnvoll? Kennt nicht ohnehin jeder seine Wochenaufgaben? Können einige Tagungsordnungspunkte nicht schriftlich kommuniziert werden, weil es lediglich um den freien Fluss von Infos geht? Muss wirklich die komplette Mannschaft im Meeting sitzen?

Fragen wie diese helfen Ihnen, nur noch die NMs durchzuführen – die Notwendigen Meetings.

 

Bremsen Sie die Konferenzstörer – und integrieren Sie sie

Teilnehmer reden zu viel und zu lange, liefern unqualifizierte Redebeiträge ab und „kochen ihr eigenes Süppchen“. Für jede dieser kontraproduktiven Verhaltensweisen sollten Sie die richtige Antwort im Köcher haben.

 

Beim Streitsüchtigen sachlich bleiben

Der Streitsüchtige sucht den Konflikt, er liebt ihn geradezu. Kritische Anmerkungen treiben die Diskussion voran – manchmal jedoch wirken sie kontraproduktiv, wenn der Mitarbeiter jedem Vorschlag von vornherein ablehnend gegenübersteht. Ihre Reaktion: Bleiben Sie ruhig und sachlich und weisen Sie den Streitsüchtigen darauf hin, dass der von ihm angesprochene Punkt zu einem späteren Zeitpunkt diskutiert wird – nicht aber in diesem Meeting.

 

Den Alleswisser entlarven

Der Alleswisser stellt sein Wissen in den Vordergrund, spricht „von oben herab“, wird philosophisch-abstrakt und verknüpft ein konkretes Thema mit der Darstellung der allgemeinen Weltlage. Er glaubt, stets die einzig richtige Antwort parat zu haben. Ihre Reaktion: Fordert Sie ihn auf, seine Theorien zu begründen. Entlarven sich diese Theorien als unhaltbar, ist der Alleswisser in seine Schranken verwiesen. Veranlassen Sie ihn zu konkreten Äußerungen: „Sie haben Recht, aber was bedeutet das für unser Thema?“

 

Vom Fragensteller Antworten verlangen

Dieser Typus benutzt seine Fragenstellerei, um Sand ins Meetinggetriebe zu streuen. Oder will er konstruktive Fragen einbringen? Ihre Reaktion: Integrieren Sie die konstruktiven Fragen in die Diskussion. Aber unterbinden Sie die kontraproduktiven, indem Sie ihn auffordern, Antwortvorschläge zu unterbreiten. Nun muss er Farbe bekennen!

 

Den Unmotivierten aus seiner Lethargie reißen

Der Unmotivierte folgt dem Gespräch lustlos, als ob ihn all dies nichts angehe. Ihre Reaktion: Stellen Sie ihm Fragen, die seinen Aufgabenbereich betreffen und ihn zu konkreten Antworten veranlassen. Übertragen Sie ihm für das nächste Meeting eine Aufgabe. Es kann auch sein, dass er sich nicht traut, sich zu äußern. Unterstützen Sie ihn dann durch dezentes Lob.

 

Den Redseligen stoppen

Einmal ins Reden gekommen, hört er nicht mehr auf – trotz der begrenzten Redezeit. Ihre Reaktion: Unterbrechen Sie ihn höflich, fordern Sie ihn auf, bei der Sache zu bleiben und sich kurz zu fassen.

 

Den Ablehner anstacheln

Der Ablehner stellt jeden Vorschlag in Frage – seine Begründung für die Ablehnung enthält aber auch Gedanken, die weiterhelfen. Ihre Reaktion: Packen Sie den Ablehner bei seinem Ehrgeiz, stacheln Sie ihn an, seine ablehnende Haltung zu begründen und nutzen Sie die positive Energie seiner Einwände.

 

Bleibt noch der Positive: Er ist eine Hilfe in der Diskussion, weil er das Konstruktive an Äußerungen erkennt. Binden Sie ihn so oft wie möglich in das Gespräch ein. Aber achten Sie darauf, dass er nicht nur durch die rosarote Brille blickt.

 

Tipp: Mit Checklisten arbeiten

Erstellen Sie eine Checkliste mit denjenigen Punkten, die Sie vor dem Meeting, während der Besprechung und nach der Konferenz berücksichtigen wollen.

Legen Sie für jeden Mitarbeiter eine Karteikarte (im PC) an, auf der Sie den „Meetingtypus“ beschreiben.

Ihr Vorteil: Die Charakteristik können Sie natürlich auch in anderen Zusammenhängen nutzen und einsetzen, etwa bei der Teamzusammenstellung.

 

Meetingzeit = Arbeitszeit

Rechnen Sie einmal aus, wie viel Zeit Ihre Mitarbeiter und Sie selbst durchschnittlich im Jahr in Besprechungen verbringen. Ein Beispiel:

• Angenommen, ein Mitarbeiter besucht jede Woche zwei Besprechungen mit je 60 Minuten Dauer. Weiter angenommen, das ist 40mal im Jahr so. Dann sitzt er jedes Jahr 80 Stunden in Besprechungen. Das sind ungefähr zwei volle Arbeitswochen – und zwar pro Mitarbeiter.

Und darum lohnt es sich für Sie, sich intensiv Gedanken zu machen, wie Sie Ihre Meetings effektiver und effizienter gestalten können.

 

Claus Lorenzen und Patric P. Kutscher