Fordern und fördern Sie Ihre Mitarbeiter individuell

Jeder Mensch ist ein einzigartiges Individuum, jeder Mensch ist anders. „Aber diese Feststellung ist doch eine Banalität, sie beschreibt doch nur eine Selbstverständlichkeit!“, ruft jetzt vielleicht so mancher von Ihnen aus.

Mag sein. Fatale Konsequenzen aber hat es, wenn wir aus dieser Feststellung nicht die entsprechenden Konsequenzen ziehen. Allzu häufig werden Menschen „über einen Kamm“ geschoren: Vertriebsleiter und Verkäufer sprechen heterogene Kundengruppen mit derselben Beratungsstrategie an. Verkäufer setzen den Gesprächsleitfaden unisono ein, ohne ihn auf spezifische Kundenbedürfnisse abzustimmen. Personaler schicken Mitarbeiter als Mannschaft ins Weiterbildungsseminar, statt Fortbildungsmaßnahmen individuell und zielgenau zuzuschneiden.

Und: Führungskräfte motivieren verschiedene Mitarbeiter mit denselben Motivationsstrategien und sind außerstande, ihren Führungsstil der Situation und dem Mitarbeiter anzupassen.

Unser Artikel gibt Ihnen erste Hinweise, wie Sie mitarbeiterindividuelle Motivationsstrategien ein- und umsetzen. Im Mittelpunkt dabei: Ihr „bestes Pferd im Stall“, Ihre Top-Leister. Bei Ihnen verfangen andere Motivationsanreize als bei Mitarbeitern, die eher durchschnittliche Leistungen erbringen. Aber auch für die so genannten Minderleister bieten wir Ihnen Motivationstipps an.

Jeder Mensch ist ein einzigartiges Individuum: Unsere Motivationstipps unterstützen Sie dabei, dieser Tatsache im Führungsalltag gerecht zu werden. Ihre Mitarbeiter leisten mehr, wenn Sie sie individuell fördern und fordern.

 

So motivieren Sie „Ihr bestes Pferd im Stall“

Topmitarbeiter verfügen meistens über ein hohes Maß an Eigenverantwortung. Sie wollen etwas bewegen, sie wollen den Erfolg – äußere Motivationsanreize spielen nur eine untergeordnete Rolle. Allerdings: Höchstleister werden schnell unzufrieden, wenn sie sich nicht voll und ganz ihrer Arbeit widmen können, wenn ihnen also Stolpersteine in den Weg gelegt werden und sie mit leistungshemmenden Hindernissen zu kämpfen haben.

 

Motivationstipp 1: Beseitigen Sie Leistungshemmer und Demotivationsfallen

Prüfen Sie, ob es in Ihrer Abteilung Hindernisse gibt, die Ihre Topleute daran hindern könnten, ihre Potentiale zu entfalten. Das können zum Beispiel zu lange Entscheidungswege sein oder der mangelhafte Freiraum, um eigenverantwortlich und selbstständig handeln zu können.

 

Motivationstipp 2: Überprüfen Sie Ihre Weiterbildungsangebote

Zuweilen begehen Unternehmen den Fehler, ihre Topleute von Weiterbildungsmaßnahmen auszunehmen. Warum sollte man sie fortbilden? Sie gehören doch ohnehin schon zu den Besten!

Aber: Gerade die Höchstleister besitzen jene Eigenmotivation, sich ständig verbessern zu wollen. Sie geben sich nie mit dem Erreichten zufrieden, sie wissen, dass Stillstand Rückschritt bedeutet. Diese Einstellung ist es, die sie von den meisten anderen Mitarbeitern abhebt.

Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, ihren Kompetenzlücken auf die Spur zu kommen. Und dann vereinbaren Sie im Weiterbildungsgespräch unter vier Augen, wie die Topleute ihre Stärken noch weiter ausbauen und ihre Kompetenzlücken schließen können.

 

Motivationstipp 3: Entdecken Sie die Motivationstreiber

Natürlich gibt es auch bei Spitzenleuten Anreize, die zu ihrer Motivation beitragen. Diese aber sind bei jedem anders ausgeprägt. Während der eine Wert auf einen finanziellen Bonus oder ein Incentive legt, also auf materielle Anreize, möchte der andere sich mit dem Produkt und den Unternehmenszielen identifizieren. Dem dritten geht es um Statusgewinn, um Anerkennung und Machtzuwachs.

Führen Sie Mitarbeitergespräche mit dem Ziel, dem jeweiligen Motivationstreiber festzustellen. Nur dann können Sie Ihre Topleute zu noch besseren Leistungen bewegen.

 

Motivationstipp 4: Fördern Sie Ihre Topleute persönlichkeitsorientiert

Dem dynamisch-dominanten Mitarbeiter bieten Sie an, seinen Verantwortungsbereich zu vergrößern. Dem innovativen Pioniertyp offerieren Sie den Motivations-Kick, dass er eine Vorreiterrolle übernehmen kann: „Das haben andere Unternehmen so noch nicht gemacht!“

Und gehört einer Ihrer Topleute zu den disziplinierten Controllern, motivieren Sie ihn mit dem Hinweis, dass er dazu beitragen kann, die Marktposition des Unternehmens zu verbessern.

Beachten Sie, dass Ihre Motivationsangebote stets auf die Persönlichkeit des einzelnen Top-Performers abgestimmt sind.

 

Lassen sich Menschen überhaupt motivieren?

Spätestens seit Reinhard K. Sprengers Buch über den „Mythos Motivation“ wird in der Motivationsforschung darüber diskutiert, wie sich der Mensch motivieren lasse. Menschen lassen sich nicht von anderen motivieren, sondern motivieren sich selbst – sofern die Rahmenbedingungen stimmen. Das ist die Meinung der einen Schule. Die andere favorisiert individuelle Motivationsanreize. Die Wahrheit liegt in der goldenen Mitte.

 

Check-up: Stellen Sie den Ist-Zustand fest

• Welche Motivationsinstrumente setzen Sie ein?
• Unterscheiden Sie verschiedene Motivationsgruppen?
• Motivieren Sie mitarbeiterindividuell?
• Was müssen Sie ändern?

 

Zitat

„Ich habe festgestellt, dass manche Leute auf bestimmten Gebieten einfach Unglaubliches leisten und dass diese Leute nicht einmal durch 50 durchschnittliche Mitarbeiter zu ersetzen sind. Sie schaffen Dinge, die man mit noch so vielen durchschnittlichen Leuten einfach nicht hinkriegt.“

Steve Jobs

 

Entwickeln Sie ein Motivationskonzept für Ihren gesamten Verantwortungsbereich

Die bisherigen Tipps gelten nicht nur für Ihre Topleute. Auch die nicht so guten Mitarbeiter verdienen es, individuell gefördert zu werden. Auch bei ihnen sollten Sie leistungshemmende Stolpersteine aus dem Weg räumen. Trotzdem gibt es einige Akzentverschiebungen, die Sie bei der „Mittelschicht“ und den Low Performern berücksichtigen sollten: Rücken Sie vor allem die leistungsfördernden Maßnahmen in den Fokus.

 

Akzeptieren Sie die Ungleichheit

Die „political correctness“ verbietet es, von durchschnittlichen oder gar von Mitarbeitern zu reden, die Minderleistungen bringen. Aber jede Führungskraft weiß, dass es Mitarbeiter gibt, die angesichts ihrer Qualifikationen und Kompetenzen eigentlich zu besseren Leistungen in der Lage wären.

Topleister, Mittelschicht, Low Performer – das sind zunächst einmal Feststellungen und keine Werturteile. Denn es kann durchaus sein, dass es Gründe für diese Unterschiedlichkeiten gibt, die Sie beseitigen können.

 

Prüfen Sie die Gründe für die Fehlleistungen

• Der Low Performer will, kann aber nicht: Müssen Sie vielleicht die Rahmenbedingungen ändern?
• Der Mitarbeiter arbeitet am falschen Arbeitsplatz: Der Außendienstmitarbeiter etwa wäre im Innendienst viel besser aufgehoben.
• Sind die vereinbarten Ziele zu unrealistisch? Überfordern Sie den Mitarbeiter? Oder sind die Ziele unmissverständlich formuliert und nicht klar und eindeutig kommuniziert?

 

Erarbeiten Sie ein differenzierendes Motivationskonzept

Nachdem Sie die Gründe für die Fehlleistungen beseitigt haben, entwerfen Sie ein Motivationskonzept für Ihren gesamten Verantwortungsbereich. Das könnte beispielhaft so aussehen:

• Ihre Topleute fördern Sie mit hoch individualisierten Maßnahmen, etwa mit einem Coaching.
• Der Mittelschicht wird in Aussicht gestellt, bei entsprechender Leistung in die Riege der Topleute aufzusteigen. Sie setzen das Konkurrenzdenken als „Motivations-Knopf“ ein.
• Gleichzeitig wird der Mittelschicht angeboten, sich in Trainings und Seminaren weiter zu qualifizieren.
• Einem „Problemkind“ unter Ihren Mitarbeiter – etwa aus dem Verkauf – wird ein erfahrener Kollege, der zu den Topverkäufern gehört, zur Seite gestellt.
• Es lohnt sich, Einzelgespräche mit jedem Mitarbeiter zu führen.

 

Hinterfragen Sie sich selbst

Jetzt das Schwierigste: Bringen Sie die Kraft und das Selbstbewusstsein auf, sich zu fragen, inwiefern Sie dafür verantwortlich sind, dass Mitarbeiter ihr Leistungspotential nur unvollständig abrufen. Müssen Sie Ihren Führungsstil ändern?

Ganz wichtig: Hüten Sie sich vor Denkfallen und Vorurteilen: Ein Mitarbeiter, einmal nachweisbar als Minderleister eingestuft, droht für immer in dieser Schublade zu verbleiben. Überprüfen Sie regelmäßig Ihre Bewertungsmaßstäbe.

 

Studie zu Motivationstreibern

Eine Untersuchung der Gesellschaft für betriebliche Weiterbildung in Berlin hat ergeben hat, dass für die meisten Menschen an erster Stelle die Anerkennung für gut geleistete Arbeit steht. Es folgen genaue Kenntnis des Produkts und der Firmenziele und das Eingehen auf private Sorgen. Erst dann kommt das gute Einkommen – der finanzielle Aspekt steht also erst an vierter Stelle.

 

Zitat

„Jeder Mensch hat Spitzenleistungspotential. Man muss nur seine Herkunft kennen und ihn dort abholen.“

Kenneth Blanchard

 

Die allerletzte Konsequenz

Sie haben die Gründe für schlechte Leistungen beseitigt, entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen in Gang gesetzt und den individuellen Motivations-Knopf gefunden und gedrückt – und werden trotzdem nicht mit besseren Leistungen belohnt. Jetzt bleibt Ihnen nur noch übrig, den Mitarbeiter zu versetzen oder sich von ihm zu trennen.

 

Claus Lorenzen und Patric P. Kutscher