Reden und Zuhören

 Wir haben 2 Ohren aber nur einen Mund, um doppelt soviel zu hören wie zu reden

Die Kommunikationszwillinge „Reden und Zuhören“ sind die zwei Seiten ein und derselben Medaille.

Wenn Sie mit Ihrem Mitarbeiter ein Kritik- oder Motivationsgespräch führen, sollte Ihr Redeanteil der kleinere sein. Richtiges und empathisches Zuhören und eine ausgefeilte Fragetechnik lässt Sie erkennen, wieso Ihr Mitarbeiter in der Demotivationsfalle feststeckt, warum seine Verkaufsgespräche selten so ablaufen, wie Sie es sich vorstellen. Und dann reden Sie – und bieten Lösungen an.

 

Zuhörkompetenz: So werden Sie ein guter Zuhörer

 

Der Führungsalltag ist bunt und vielfältig wie ein Kaleidoskop. Eine Führungskraft sieht sich jeden Tag den unterschiedlichsten kommunikativen Herausforderungen ausgesetzt. Sie muss motivieren und kritisieren, sie sollte loben und anleiten, sie muss informieren und delegieren – und zuweilen auch zurechtweisen und unangenehme Wahrheiten verkünden.

Klar ist: All diese Redesituationen lassen sich kaum bewältigen, wenn Sie nur über einige wenige Gesprächstechniken verfügen.

 

Tipp: Eignen Sie sich ein umfangreiches Kommunikationsrepertoire an: Eine gesprächserfahrene Führungskraft wählt für jedes Gespräch einen anderen kommunikativen Ansatz: unterstützend-motivierend, konstruktiv-problemlösend, informierend, zurechtweisend – je nach Situation und Mitarbeiter.

 

„Solange man selbst redet, erfährt man nichts“

Grundvoraussetzung dafür: Sie lassen sich auf die Situation ein – und hören zunächst einmal zu. Wie sind die Fakten, was sagt der Mitarbeiter dazu? Gerade bei heiklen Gesprächssituationen wie etwa dem Kritik- oder Konfliktgespräch ist das Zuhören Ihre erste Bürgerpflicht.

Die österreichische Schriftstellerin Marie von Ebner-Eschenbach (1830-1916) hat gesagt: „Solange man selbst redet, erfährt man nichts“.

 

Sind Sie ein guter Zuhörer?

Führungskräfte sollen und müssen führen und sind Experten auf ihrem Gebiet. Das mag ein Grund dafür sein, dass das Zuhören nicht immer ihre Stärke ist. Wechseln Sie doch einmal die Perspektive und beobachten Sie sich selbst, am besten zunächst im Privatbereich. Fragen Sie Freunde und Bekannte:

• Wie hoch ist Ihr Redeanteil im Gespräch?
• Neigen Sie dazu, den anderen zu unterbrechen?
• Stellen Sie auch einmal Fragen – oder bevorzugen Sie Aussagesätze nach dem Motto: „Ich vertrete die Ansicht …, ich weiß ganz genau, dass …, ich bin sicher …“?

 

Zuhören ist nicht gleich zuhören

Das Zuhören hat viele Facetten: Sie können schweigen und aufnehmen, was der Gesprächspartner sagt. Sie können ihn mit Füllwörtern wie „Ja“, „Richtig“ und „Da gebe ich Ihnen recht“, motivieren, weiter zu reden. Sie können mit Ihrer Körpersprache ausdrücken, dass Sie „ganz Ohr sind“.

Sie können Ihr konzentriertes Zuhören aber auch bestätigen, indem Sie das, was der andere äußert, zusammenfassen oder in eigenen Worten wiedergeben. Das heißt: Sie steuern keinen eigenen Redebeitrag bei, sondern geben zu verstehen: „Ich höre dir genau zu, ich versuche nachzuvollziehen, was du meinst.“

Allerdings: Das heißt nicht, dass Sie mit dem Mitarbeiter einer Meinung sein müssen. Sie hören zu, ziehen Ihre Schlüsse – und dann reden Sie.

 

Auch der Körper spricht

Zuweilen sind Worte nichts als Worte und Schall und Rauch. Darum: Drücken Sie auch mit Ihrer Körpersprache aus, dass Sie „ganz Ohr sind“ und zuhören. Mit Ihrer offenen Körperhaltung, Ihrer Gestik und Ihrem Gesichtsausdruck signalisieren Sie: „Ich bin offen für das Gespräch und möchte mich auf dich einlassen“:

• Ausgestreckte und nach oben geöffnete Hände zeigen an: „Ich habe nichts zu verbergen.“
• Mit dem Blickkontakt, mit den Augen bauen Sie Kontakt zum Mitarbeiter auf – und Vertrauen. Das ist besonders wichtig in problematischen Gesprächssituationen.

 

Zuhören und reden – das gehört zusammen wie eineiige Zwillinge. Darum geht es jetzt um Ihre Redekompetenz.

 

Das sagen Studien aus

Erschreckend: Eine Umfrage der Personalberatung Studnitz & Partner besagt: 71 Prozent von 1.500 befragten Berufstätigen sind unzufrieden mit ihren Vorgesetzten, weil sie zu selten direkt ansprechbar sind und sich zu wenig Zeit nehmen, mit ihren Mitarbeitern zu kommunizieren.

 

Auch der Körper des Mitarbeiters spricht

• Achten Sie im Gespräch darauf, was Ihr Mitarbeiter mit seiner Körpersprache transportiert. Hören Sie auch hier zu.
• Wer seine Fingerspitzen aneinander legt, ist hoch konzentriert.
• Legt der Mitarbeiter die Hand an die Stirn, zeugt dies von Nachdenklichkeit – oder er ist reichlich genervt.

 

Erwerben Sie Fragekompetenz: Fünf rasch umsetzbare Tipps

 

Die Frage ist die effektivste und zugleich eleganteste Form der Gesprächsführung. „Wer fragt, führt“ – das ist fast schon eine Floskel. Trotzdem gibt es viele Führungskräfte, denen es schwer fällt, ein Gespräch mit Fragen zu lenken. Die folgenden Tipps helfen dabei.

 

Tipp 1: Erweitern Sie Ihr Frage-Wissen

„Haben Sie Probleme im Kundengespräch?“ – die geschlossene Frage beginnt mit einem Verb und gestattet nur eine kurze Antwort. Wenn Sie kurz und bündig eine Information einholen wollen, ist diese Frageart die richtige. Der Nachteil: Ihr Mitarbeiter hat das Gefühl, Sie wollten ihn „verhören“.

Offene Fragen (beginnen meistens mit einem W-Wort: wer, was, warum) sind Meinungsfragen. Aus den Antworten ergeben sich Rückschlüsse auf die Einstellungen und Motive des Mitarbeiters. Mit ihnen bauen Sie einen Dialog auf.

Eine Variante ist die Bewertungsfrage: „Wie würden Sie Ihre Motivation zur Zeit einschätzen?“ Mit der Als-ob-Frage stellen Sie eine fiktive Situation als Option vor: „Nehmen wir an, wir wollten kundenorientierter vorgehen: Welche Maßnahmen würden Sie ergreifen?“

 

Tipp 2: Stellen Sie wertschätzende Fragen

Es gibt Fragetypen, die unter dem Aspekt der wertschätzenden Gesprächsführung zu bevorzugen sind und die den Dialogaufbau fördern:

• Dazu zählt die Alternativfrage, die so formuliert ist, dass Ihr Mitarbeiter seine Antwort aus vorgegebenen Alternativen auswählen kann: „Fällt Ihnen die Arbeit derzeit besonders schwer oder macht sie Ihnen Spaß?“
• Durch die Isolierungsfrage schränken Sie Alternativen sukzessive ein: „Wir haben in den Punkten 2 und 3 Einigkeit erreicht. Können wir noch die Aspekte 1 und 4 besprechen?“ So trennen Sie Gesprächspunkte, in denen ein Konsens erzielt wurde, von denjenigen, bei denen ein Einvernehmen noch hergestellt werden muss.

 

Tipp 3: Vermeiden Sie manipulierende Fragen

Fragen sind fast immer zweischneidige Schwerter. Die offene Frage führt zu einem ungewollten Redeschwall, die rhetorische Scheinfrage oder Suggestivfrage – „Sind Sie etwa nicht auch der Meinung, dass …?“ – streift den Bereich der Manipulation.

Und die Gegenfrage – Sie antwortet auf eine Frage mit einer weiteren Frage – dient zwar der Konkretisierung des Sachverhalts, wird aber vom Gesprächspartner oft als unfair empfunden. Er vermutet, Sie würden einer klaren Antwort ausweichen.

Noch mehr verärgern Sie den Mitarbeiter, wenn Sie eine unterschwellige Frage stellen, mit der Sie auf etwas anderes hinaus wollen, als die Frage an sich vermuten lässt.

Prüfen Sie also genau, wann Sie welche Frage mit welcher Zielsetzung anwenden.

 

Tipp 4: Hände weg vom Fragenmarathon

Man kann alles übertreiben, auch das Stellen von Fragen. Wenn Sie zu sehr mit der Fragetechnik arbeiten, gerät das Gespräch aus der Sicht Ihres Mitarbeiters schnell in die Nähe der Ausfragerei oder gar Vernehmung.

Besser ist, Sie verfahren nach dem Muster „Frage-Äußerung/Stellungnahme-Frage-Äußerung/Stellungnahme“.

 

Tipp 5: Kommen Sie in die Umsetzung

Viele Führungskräfte kennen die dargestellten Fragearten. Warum aber werden sie dann so wenig eingesetzt, warum enden viele Mitarbeitergespräche mit dem Monolog der Führungskraft?

Das Umsetzungsproblem lösen Sie durch üben und trainieren, durch trainieren und üben – und zwar in der Praxis, also im Dialog mit dem Mitarbeiter.

 

Zitat

„Auf einer Personalführungsveranstaltung zum Thema ‚Mitarbeitermotivation’ meinte ein Abteilungsleiter eines größeren Unternehmens: „Um herauszufinden, was meine Leute wollen, müsste ich ja dann einen beachtlichen Teil meiner Zeit damit zubringen, sie zu beobachten und mit ihnen zu reden!“ Er meinte das eher abschätzend, und ich antwortete ihm: „Ja, genau das müssen Sie tun.“

Prof. Dr. Dr. Gerhard Roth, Hirnforscher, in managerSeminare 119/2008

 

Claus Lorenzen und Patric P. Kutscher